Page 122 - creativephilanthropy
P. 122
لإبا خيريلا لعملا عن البحث :يناثلا ءزجلا | 121
�إل�ى غ�ير الممنوح�ين ،ف إ�ذا ما كنت تري�د أ�ن ت�صل إ�لى غير الممنوحين ف�إن�ك تحتاج �إلى أ�ن ت�ضع
هذا الهدف �ضمن �إ�ستراتيجيتك منذ البداية؛ ثم �إن إ��شراك �صانعي القرار الرئي�سين أ�مر لا بد
منه ،ومن ال�ضروري إ�يلاء ال�سياق والحقل الذي ُينجز فيه العمل اهتما ًما كبي ًرا.
ونتيجة لهذا الا�ستنتاج انخرطت الم ؤ��س�سة في �أواخر الت�سعينيات في برنامج رئي�س تحت ا�سم
( إلعادة الابتكار) ،وحينها اعتمد مجل���س الإدارة وموظفو الم�ؤ�س�س��ة الهدف الرامي إ�لى �إدخال
تح�سينات جوهرية تدوم ،وت�صل إ�لى غير الممنوحين ،وفي جميع أ�نحاء البلاد .و أ�دركت الم ؤ��س�سة
أ�نها تفتقر �إلى ال�سلطة الديموقراطية وال�شرعية للعمل ال�سيا�سي ،و أ�ن م�ساهماتها المالية �ضئيلة
على النطاق الوطني ،إ�لا �أنها ر أ�ت وجود فر�ص في الم�س��اهمة في �أفكار جديدة ومفيدة من خلال
ا ألمثلة المبتكرة ،وتجربة الدرو�س التي تعلمتها ،وا ألدلة على ذلك.
�ش�رعت الم ؤ��س�س��ة في ( إ��ستراتيجية التكامل) ،وكان الهدف من هذه الإ�ستراتيجية هو �إعادة
هيكل�ة الم�ؤ�س�س��ة لتغدو مرك� ًزا للمعرفة على �أ�سا���س معلومات مو�ضوعية وموث�وق بها ،ومتفاعلة
م�ع احتياج�ات القطاع�ات المختلف�ة .وكان ال�س�� ؤ�ال ا ألول في ه�ذا النه�ج ه�و« :م�ا ال�ذي نري�د
تغي�يره بال�ضب�ط ،وم�ا الذي يج�ب �أن يحدث إلحداث ه�ذا التغيير؟ النتائج المرج�وة ت�أتي أ�و ًل،
ومن ثم ت�أتي الو�س��ائل والأ�س��اليب التي تت�صف ب أ�نها �أكثر مرونة» .تطلب النهج تغيي ًرا كبي ًرا في
الم�ؤ�س�س��ة؛ فب�د ًل م�ن الاعتماد عل�ى موظفي البرام�ج التقليدية فقط ،دمجت الم ؤ��س�س��ة معارف
ومه�ارات البرام�ج م�ع موظفي التق�ويم والات�صالات في خطط العمل المن�س��قة .يمك�ن القول إ�ن
اعتماد الم ؤ��س�سة �أ�سلوب إ�بداعي في عملها كان مدفو ًعا بالتغيير المبني على النقد الذاتي والتعلم
الم�ستمر.
محركات ا أل�ساليب الإبداعية
مجل�س ا إلدارة والرئي�س التنفيذي لل�شركة
بعد وفاة الم�ؤ�س�س�ين بمدة ،حدث تداخل بين مجل���س إ�دارة الم ؤ��س�س��ة ومجل���س جمعية ريدرز
دايج�ست ،وا�ستغرق الأمر 15عا ًما (كان الانتهاء عام 2003م) إلتمام بيع جميع أ��سهم الجمعية
